券商客户分级的主攻目标在哪里？
从去年底至今，我调研了32家券商总部的经纪业务部门，最大的感受是，目前部分券商，特别是沿海一带的券商，在客户服务这一块，已经由普通服务，提升到客户分级服务管理。大概的讲，就是券商将旗下客户，依据某种标准（一般为资金量和贡献度）进行划分，并针对性提供不同服务项目，以期提升客户满意度，达到提高客户忠诚度为目的，并力争以此避免低层次佣金战。博览财经对此非常赞同，并于去年底顺应“客户分级管理理念”推出了相应的资讯定制库/数据库，取得了券业内相当的认可。
客户分级服务管理理念，较之前的券业粗放式、大锅烩式的客户服务，当然是要先进得多。但我想谈及的，是其中的一些细节问题。
“二八”还是“长尾”？
在调研券商经纪业务部时，我常听到一种说法是，“我们只关注大客户，至于中小散户，不是我们服务的重点”——我相信这种观点在券业颇有市场。但我对此并不认同。
所谓的“大客户”，是指资金量大的客户。传统认为，此部分客户人数少，资金量大，一旦形成交易则交易量颇大，券商佣金收入也高。从客户的构成上来，属于“金字塔”顶端的典型群体。按照传统管理学原理，非常适合“二八”理论。所以，针对性的重点服务于此类客户，不仅“合情”也“合理”。
问题是，这部分客户真的是值得券商有限服务资源唯一的选择吗？（以下分析未纳入保证金利差收益对经纪业务的贡献）
从我们对客户近五年的交易数据分析结果来看，此部分客户未必会有频繁交易。一方面是，由于账户资金量大，投资态度比较谨慎；另一方面，其中相当部分的客户，更在意中长期的收益状况，愿意承担短期亏损，交易行为不像中小散户。在加上此类客户由于资金量大，往往能获得券商给予的交易费用优惠。如此一来，此部分客户在佣金方面能做出的整体贡献，就值得商榷了。我们从某券商所做的客户资产及贡献度分析中，也能发现这一点：
客户资产及贡献分析（2009年上半年数据）
| 资产规模 | 客户人数占比 | 资产总量占比 | 佣金贡献占比 |
|---|---|---|---|
| 20万 | 85% | 15% | 45% |
| 20～500万 | 14% | 40% | 45% |
| >500万 | <1% | 45% | 10% |
上表数据显示，该券商客户群体中，尽管从客户数量与佣金贡献对比来看，大于500万的高端客户，以小于1%的数量，贡献了10%的佣金，其单个佣金贡献度相当高；但从资产占比与佣金的关系来看，高端客户以高达45%的资产占比，仅创造了10%的佣金贡献；而资产500万以下的客户群体，以55%的资产占比，创造了90%的佣金贡献。由此可见，仅以资产（账户资金量）为标准，来决定券商服务资源的投入方向，将导致券商的投入无法转换成对等的“产出”。也就说，传统理论中的“二八”关系，在此明显不适用。“只关注大客户、无视中小散户”的做法，很有可能“得不偿失”。
| 资产分档 | 年无交易 | 年换手低于一次 | 年换手超过5次 | 交易量来网上交易 |
|---|---|---|---|---|
| 20万 | 48% | 58% | 26% | 7.7% |
| 20～500万 | 8% | 21% | 55%以上 | 75%以上 |
| >500万 | 2% | 6.1% | 47%以上 | 53% |
另外，上表中还有一组数据值得我们重视。资产小于20万的客户群体，其人数众多（85%），资产总量占比也是最小的（15%），却创造了45%的佣金贡献，但正因人数众多，对券商服务资源的供给能力与成本相对也是最高的。
而20～500万资产总量占比达40%的中高端用户，其佣金贡献（45%）远高于资产量大于500万的高端用户（10%），不仅贡献度最高，客户群体人数只占14%，对券商服务资源的供给能力与成本，是性价比最高的客户群体。现实中，却往往是被券商服务所忽略的群体！
怎样实现“长尾”？
| 客户分级 | 服务原则 | 配置人员 | 服务方式 | 服务路径 | 服务频率 |
|---|---|---|---|---|---|
| 高端 | 按需定制 | 研究员级专业人员 | PPT讲解、特定报告书 | 拜访 | 不定期（趋势拐点级） |
| 中端 | 精选+优先+推送 | 分析师级客户经理 | 服务平台的资讯精选与定制内容 | 网络平台自助与主动推送服务 | 定期讲座与系列培训服务 |
| 低端 | 自助+自主 | 经纪人级客户经理 | 服务平台各项服务按权限自选 | 网络平台自助系统 | 不定期讲座 |
从上图中我们更清晰的发现，中低端客户才是券商需要花大力气提供服务的用户群体——其创造了90%的佣金贡献，特别是其中的低端客户。需要考虑的问题是，如何让服务覆盖传统的中低端客户？
从数据上来，尽管小于20万的群体贡献度很高，但其数量占比达到了85%。假设该券商的客户有500万，则该客户群体的数量就有425万，加上中端客户群体，数量将达到495万。如此庞大的客户数量，以券商有限的服务人力，完全覆盖很难，更不说一对一的针对服务了。而且从成本考虑，对如此庞大的群体，进行完全以人力为主的服务，也是不现实的。
对此，我们的建议是，以IT技术为平台，以资讯服务为突破口，以券商内部人员分工协作为核心，为客户提供分级与服务资源的有效配置。
我们认为，随着互联网深入人们生活和工作，采用证券网上交易客户占比高达80%以上的今天，利用网络和先进的IT技术，才是将券商服务半径最大化的有效途径。此其一；
其次，要做到差异化服务，首重以资讯服务为突破口，先行解决每个客户对资讯的不同需求。现实的情况是，高端客户因券商提供一大堆资讯产品而烦不胜烦；而低端客户因为得不到券商的资讯服务而自己到处苦苦搜寻。解决好资讯服务，就能解决每个客户的实际问题，使客户对于券商服务的感受大大增强。作为券商，如何既满足每个投资者的资讯需求，又使其感觉不受打扰，不被资讯淹没，将是决定券商服务效果的根本。（这方面调研报告及解决方案，详见《资讯分级与行情“零距离解决方案”》一文）
当然，做到“有效服务”难度不小：由于不同客户群体的资产量不同、投资经验不同等，对资讯的需求又有所不同。甚至即使是同一群体的客户，由于投资行为和偏好不同，对资讯的需求也是不同的。（这方面调研报告及解决方案，详见《客户投资行为分析与服务资源配置解决方案》一文）